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在線旅游(OTA)及旅游產業新模式深度研究

經過多年發展,OTA 已形成復雜的產業鏈

一、OTA 不斷發展,產業格局逐步完善

(一)線下到線上,OTA 崛起

OTA(Online Travel Agency)是當前旅游產業鏈中游環節,為下游消費者提供優質產品及服務。從國際演變來看,OTA 發展可以分為三個階段:

1)萌芽期(1950—1995 年)

在線旅游渠道和平臺的技術基礎發源于現代航空業。1952 年,Ferranti Canada 為環加拿大航空公司開發了世界上首個計算機預訂系統,命名為“ReserVec”。此后,美國航空公司借鑒 ReserVec 的成功,與 IBM 合作投資開發自己的計算機預訂系統——于兩年后推出 Sabre 系統。在此基礎上,其他航空公司也紛紛開發自己的計算機預訂平臺,從 20 世紀 60 年代開始,Deltamatic、DATAS、Apollo、PARS、Amadeus 等系統紛紛誕生并開始投入使用,這些計算機預訂系統的重點服務對象是旅行社。在旅游業及信息技術發展下,于 1985 年,Sabre發明了一種直接面向消費者的預訂系統“eAAsy Sabre”,消費者可以跨過旅行社,直接通過該系統進行機票、酒店和車票的在線預訂。

早期批發商模式被酒店方偏好。1991 年,Hotel Reservations Network 成立,消費者可以通過電話進行酒店預訂。該公司首先采用收取傭金的方式,由于大多數酒店不愿意支付傭金,公司隨后發明了批發商模式。在該模式下,公司以凈利價格支付給酒店,而以毛利價格出售給消費者。消費者預付款,公司可以賺取毛利和凈利價格之間的價差。

眾多在線旅游網站誕生,為 OTA 的萌芽奠定基礎。1994,世界上第一個酒店綜合名單網站 Travelweb.com建立,不久之后,該網站推出了直接預定服務。一年后,Viator 系統公司(即 Viator.com)成立專門的旅行科技部門,加碼以互聯網提供目的地旅行的預訂服務。同時,世界主流旅游出版社 Lonely Planet 積極利用互聯網發展線上業務,該業務的成功激勵其他旅游出版社紛紛從事線上業務。

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2)起步發展期(1996 年—2001 年)

全球范圍內大量 OTA 紛紛成立。1996 年,微軟創辦 Expedia,提供機票、酒店和租車服務的在線預訂。Expedia的成立使眾多模仿者紛紛進入 OTA 市場,在全球范圍內掀起了 OTA 的創業與投資潮流。1997 年 Priceline 創立,并于 1998 年以“Name Your Own Price”模式向全球用戶提供酒店、機票、租車、旅游打包產品等在線預訂服務。此后,攜程網、TripAdvisor、Orbitz 等著名 OTA 網站也相繼在 1999-2001 年間建立。

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3)整合集成期(2002 年—至今)

OTA 巨頭借助資本力量以并購形式擴張。OTA 業務高度同質化使得并購擴張成為重要的提升市占率方式,國際上主流的 OTA 通過一次次并購擴大自身業務邊界、完善產業鏈,成就龍頭地位。Priceline 在 2005 和 2007年收購的 Booking.com 和 Agoda 是其海外擴張的主要動作,尤其是 Booking.com 成為其長期增長的動力。此后又收購了 KAYAK、Rentalcars.com 和 OpenTable,向不同業務領域擴張。Expedia 也通過收購 Travelocity、Orbitz等眾多公司快速擴張。國內的攜程網與去哪網于 2015 年合并,合并后機酒業務市占率超過 50%,旅游度假業務市占率達到 25%。

目前 OTA 市場的總體格局三足鼎立。線上 OTA 馬太效應和規模優勢明顯,通過公司間的并購,已經形成少數龍頭把握市場的競爭格局。目前國外的 Priceline、Expedia 以及國內的攜程占主導地位。2017 年,在全球前的十家 OTA 中,Priceline 實現收入 126.8 億,占比 39.9%;Expedia 實現收入 100.6 億,占比 31.6%;攜程實現收入 41 億,占比 12.9%。

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經過多年發展,OTA 已形成復雜的產業鏈。OTA 在在線旅游產業鏈中處中游地位,上游對接豐富的旅游資源(為消費者提供旅游產品及服務),下游面對廣大的消費群體(為旅游資源方導入客流),旅游資源的豐富度以及消費者需求的多樣性決定了 OTA 行業業務范圍廣、市場規模大、商業模式日新月異的特點。

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(二)產業鏈下游:消費需求推動行業高速增長

旅游需求旺盛,在線旅游蓬勃發展。從人次來看,全球入境游人次從 1995 年的 5.2 億增長到 2017 年的 13.4億,增長將近 2 倍。從收入來看,國際旅游收入從 1995 年的 4,849 億增長到 2017 年的 15,260 億美元。在線旅游的下游是需求機票和酒店等旅游產品的消費者,伴隨著消費升級,旅游產業整體景氣度向上,在線旅游市場規模有望持續提升。

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互聯網的普及奠定在線旅游的發展基礎。從美國來看,互聯網普及率從 2000 年的 43.1%增長到 2016 年的88.5%,增長約為 2 倍。從中國來看,互聯網普及率從 2005 年的 8.5%增長到 2018 年的 59.6%,增長超過 6 倍。互聯網的普及促進線上旅游的發展。相比于美國,我國的互聯網普及率較低,因此旅游產業在線化率的提升空間更為廣闊。

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在線旅游市場規模和滲透率持續提升。2009 年,中國在線旅游市場交易規模為 617.6 億元,滲透率為 4.8%;至 2017 年,交易規模已經提升至 7,384.1 億元,滲透率為 13.3%,8 年內交易規模 GAGR 高達 36.36%。目前國外在線旅游市場的滲透率約為 40%。因此,我國的在線旅游市場仍有極大的提升空間。

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(三)產業鏈中游:OTA 起源于 GDS,位于 GDS 下游

1、50 多年不斷發展,呈現三足鼎立格局

GDS 最早于 1964 年由美國航空推出。自上世紀 50 年代起,隨著第二次世界大戰的結束,航空旅游人次快速增長,美國的航空公司也面臨著及時處理旅客機票預定的挑戰。當時,游客需要親自到機場或預定辦公室處預定機票,或通過電話預定,這之后航空公司代理再把乘客名單登記在紙上。這種預定方式效率低且出錯率高,導致航班過多預定或預定不足,不僅給旅客帶來麻煩,也給航空公司帶來昂貴的成本。為了解決該問題,美航和 IBM 決定在改進存貨管理系統上進行合作,開發出可以創建并管理航空座位預定并能夠讓在各地的代理商通過電子方式實時獲取數據的系統,半自動商業存儲環境(Sabre)系統由此誕生。在代替 30%的服務人員后,Sabre大大降低了美航的成本。1976 年,美航開始用 Sabre 系統終端去吸引旅游代理商,根據美航的報告,前 200 家安裝了 Sabre 系統的代理商,每年從旅客身上增加的收入就達到了 2010 萬美元,投資回報率達到 500%,這促使越來越多的代理商安裝了 Sabre 系統。Sabre 系統的成功激勵更多航司參與,加緊推出各自類似的系統:聯合航空推出了 APOLLO、TWA 航空推出了 PARS、DELTA 航空推出了 DAASII、東部航空推出了 SYSTEM ONE。此后,GDS 經歷了激烈的競爭和并購。

GDS 四巨頭——國外“三足鼎立”,中國“一家獨大”的競爭格局形成。目前國外三家主要的 GDS 公司分別是 Sabre,Amadeus 和 Travelport,這三家公司的 GDS 業務(Sabre 的 Travel Network、Amadeus 的 Distribution以及 Travelport 的 Travel Commerce Platform)在各自總營收中占比分別為 73%、61%、96%。2015 年時,三家GDS 公司在全球市場份額分別為 40.7%,36.6%和 22.6%。至 2018 年,三家公司 GDS 業務的預定量分別為6.43/5.58/3.35 億次,收入分別為 36.41/28.06/24.54 億美元。中國大陸地區的 GDS 為 TravelSky,自成立就在國內處于壟斷地位。

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GDS 的業務范圍從誕生初期的航空逐漸擴大到整個旅游業。GDS 成立初期,業務只涵蓋航空運輸業,而目前 GDS 已經發展成為服務于整個旅游業的產業,旅館、租車、旅游公司、鐵路公司等也紛紛加入到 GDS 中。以 Sabre 為例,2014 年它的上游包括 400 家航空公司,125,000 家酒店,30 家汽車租賃品牌,50 家陸運公司,16 家航運公司和 200 家旅行社,業務邊界不斷擴大。

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2、GDS 專注 to B 業務,不斷探索新領域

GDS 上游為旅游產品供應商,下游為 OTA 等旅游代理商。GDS 的上游包括航空公司、酒店、租車公司等旅游產品供應商,下游為旅行社(線上/線下)、公司等客戶。旅行社和公司可以通過 GDS 獲得供應商提供的相關旅游產品的庫存、價格、特征等實時信息。與 OTA 不同在于,GDS 主要從事 to B 的業務,服務于公司型客戶,不直接服務于消費者,而 OTA 則主要從事 to C 業務。

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OTA 雖然處于 GDS 的下游,但目前航空公司、酒店可以跨過 GDS 與 OTA 等旅游代理商直接聯系,使OTA 成為與 GDS 平行的一條分銷渠道。

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GDS 正不斷嘗試新領域發展。旅游產品供應商直銷、與 OTA 直連等繞過 GDS 的新分銷方式的出現對 GDS構成了一定的威脅,促使 GDS 不斷探索新的業務:1)在運營好傳統航空業務的同時將觸角伸向酒店、鐵路、汽車租賃、郵輪公司等擴大產品線。2018 年,Amadeus 和 Sabre 分別有 9.79%/11.90%的預訂量來自非航空產品;2)圍繞航空公司、酒店等行業需求開發一攬子 IT 解決方案,實現戰略同盟的局面;3)加大與互聯網企業的合作,加速涉足互聯網領域,加快從“供應商—GDS—旅行社—消費者”向“供應商—GDS—Internet—消費者”的轉變;4)向客戶提供更加豐富和定制化的數據,從而滿足消費者特定的需求和偏好。

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(四)產業鏈上游:航司進入“0 代理費”時代,酒店盈利價值凸顯

OTA 主要的銷售產品包括旅游景點、交通、住宿、其他服務等。以交易額計,在線機票預訂在整體 OTA中占比最高,達 57.5%。在線住宿預訂的交易規模其次,為 20.1%。由于交通領域的航司與中國鐵路對資源的掌握力強,一般交通采用代理模式(包機等情況占比極少);住宿業務由于資源方分散度高,是代理與批發模式并存的局面。

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1、資源掌握能力強,航司代理傭金下降

在國內的在線旅游市場中,機票業務占據半數以上。預計在 2018 年,中國在線機票交易規模將達 5,969.1億元,增長率為 24.1%。當前中國在線機票市場增長速度趨緩,占比也呈下降趨勢,主要原因是高鐵網絡不斷完善,消費者出行方式的選擇更為多元化。

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航空公司對 GDS 的不滿催生了 NDC,渠道走向多元化。一直以來,航空公司主要有兩條分銷渠道。一是直銷,即消費者通過航空公司自己的電商平臺或呼叫中心等渠道直接從航空公司訂票。二是以 GDS 為中心的預定,即消費者從 OTA 或旅行社訂票,OTA 或旅行社通過 GDS 獲得航班信息。以 GDS 為中心的預定方式引起了航空公司的不滿:1)航空公司不僅要向旅游代理商支付傭金,還要向 GDS 支付服務費;2)由于 GDS 是在互聯網出現之前被開發出來,其使用的信息準則偏早期,不能充分描述航空公司提供的服務;3)GDS 擁有大部分乘客的信息,卻不與航空公司分享。以上弊端促使航空公司繞開 GDS,尋找新的分銷方式,如直銷和 NDC。2015 年,IATA(International Air Transport Association)提出了一項以 XML 為基礎的數據傳輸準則 NDC(New Distribution Capability),它使航空公司可以繞開 GDS 與 OTA 和旅行社直接聯系。NDC 模式在全球航空業得到了廣泛共識,目前已經有 148 家航空公司、OTA 和技術提供商通過了 NDC 認證。

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自 2016 年起,國內機票傭金率下降,批發商及 OTA 盈利空間收窄。2010 年前,國內機票業務中,代理占比高達 90%。2015 年,國資委要求三大國有航司“將直銷比例提高至 50%”、“代理費要在 2014 年的基礎上下降 50%”。至 2016 年 6 月,民航 6 號文件正式宣布代理費改為“按航段定額支付”(按照航段 5 元、10 元、15元、20 元、25 元支付直扣定額手續費),并且叫停了前后返傭金,結束了“前返+后返”的代理費模式。政策改變下,國內的機票代理業務受到巨大沖擊,國內三大航司不斷提升直銷比例,且代理費率同步降低。根據國航披露,2014-2017 年間,直銷比例由 26%提至 50.9%,代理費/營收由 4.2%降低到 1.5%。至 2017 年,三大航空公司機票代理費在三年里下降 63 億元,直銷業務的發展促使航司的營收及利潤同時受益。但是對于各機票代理商,提直降代意味著其業務空間不斷收縮。

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傭金率降低、直銷占比提升與國際發展趨勢一致。國外航空公司早已進入“零傭金”時代,直銷業務占比持續提升。2010 年前,國外多家航司的代理費已經接近 0,其直銷比例也提升至 50%以上。至 2010 年,美國的航空公司機票直銷的比例已達 61%,代理商只占 39%。全球來看,英國航空公司(British Airways PLC)、德國漢莎航空公司(Deutsche Lufthansa AG)、法國航空公司(Air France)等知名外航的直銷份額也達到了 50%的水平。

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航司代理費及模式的變化倒逼 OTA 加速發展非機票業務,機票業務為其他業務交叉導流。在旅游的出行場景中,交通(機票、火車票等)代表行程的開始及結束,作為首要環節,機票仍是當前主要的流量入口之一。因此,盡管航司代理傭金率水平降低,在 OTA 業務中,機票業務的比例仍處于較高水平。同時,在銷售機票時提供附加服務項目成為 OTA 另一收入來源,尤其是搭售保險。保險公司對自帶流量的大 OTA 平臺依賴度較高,使得保險的返傭比例也相對較高,在代理費收入受到影響時,保險(航意險、延誤險等)也成為 OTA 的業務方向之一。

2、連鎖酒店打造直銷渠道,單體酒店對 OTA 依賴大

酒店:對分銷渠道依賴較大。酒店主要有四種分銷渠道,即 GDS、OTA、直銷(Conventional 和 Web)和CRO(Central Reservation System)。根據 TravelClick 對來自全球前 50 個酒店市場的調查數據顯示,2015 年,酒店的收入來源中,來自 GDS 和 OTA 的收入分別占總收入的 16.1%和 12.1%。GDS 的收入超過 OTA 是因為全球前 50 個酒店市場主要為城市市場,商務旅行客戶更多,他們更傾向于通過 GDS 預定酒店。而 OTA 對于在偏遠地區的單體酒店更加重要,占到它們總預定量的 70%-80%。

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國內在線酒店交易市場規模增速超過交通業務。2018 年,預計中國在線住宿市場交易規模將達 2,230 億元,增長率為 22.57%,占整體在線旅游市場份額約 20%。對 OTA 而言,酒店由于分散度高,議價水平弱于航司,因此,酒店業務對 OTA 而言是重要的盈利渠道。

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對連鎖酒店而言,主要致力于搭建會員體系、發展直銷業務。國內酒店龍頭中,華住酒店和首旅如家酒店的直銷占比分別達到 87%、80%,自身會員體系已經建立完成,對 OTA 的依賴度減少。

單體酒店相對與連鎖酒店更依賴 OTA 分銷渠道。根據盈蝶咨詢數據,2017 年,全國連鎖酒店客房的市場規模大致為 320 萬間,全國住宿業客房總規模約 1677 萬間。依此推算,連鎖酒店占據整個住宿業市場 20%左右,即單體酒店的比例高達 80%,是國內住宿市場的主流。根據 STR 統計,截至 2016 年,美國酒店連鎖化率高達70%,因此,國內酒店市場對 OTA 而言發展潛力極大。

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當前 OTA 在酒店業務中主要采用代理模式,批發模式、廣告模式相對較少。國內外 OTA 在酒店業務方面均以代理為主,主要是由于 OTA 主要選擇在旅游旺季等高峰期采用批發模式,對酒店方而言意愿并不強,因此酒店業務仍以代理模式為主。

國內外批發模式略有不同,國內 OTA的批發模式承擔相應的存貨風險。國外的典型批發模式OTA是Expedia,對 Expedia 而言,主要收入來自于住宿業務,且在模式上以批發業務為主(在營收中占比超過 50%),但 Expedia并不承擔存貨風險——Expedia 跟酒店供應方簽訂批發協議時約定自己沒有房間的控制權,僅有房價及房間的“可用”信息,確認的收入會扣除付給供應商的部分。但國內的 OTA 承擔存貨風險,根據藝龍的數據,在與攜程共享庫存前,藝龍單獨的買斷間夜成本在銷售成本中占比達 65.6%(2017 年),在營收中占比超過 20%,但在整體銷量中占比較低。

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OTA 在酒店業務上的盈利來源還有廣告收入,但體量較小。廣告收入在整體 OTA 市場中規模有限,在大型 OTA 中,廣告收入不到 10%。主營廣告收入的企業相對較少,以 TripAdvisor(貓途鷹)為成功代表。但從其酒店的收入占比來看,貓途鷹在酒店方面的業務也在降低,不斷加入新業務。

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二、傳統 OTA:代理模式助力國際龍頭崛起

業態走向多元化,新的 OTA 模式不斷涌現。除了以 Booking、攜程為代表的代理商模式,以 Expedia 為代表的批發商模式和以 Tripadvisor 為代表的廣告模式等傳統模式外,新的 OTA 模式也不斷涌現,美團于 2010 年成立并通過 O2O 模式切入酒旅業務,飛豬于 2014 年成立并采用 OTM(Online Travel Marketplace)模式布局在線旅游業務。

按模式劃分:復雜的生態決定 OTA 收入呈多元化發展,主要收入來自代理傭金、批發價差、廣告收入、服務費等。OTA 主要的盈利模式是“代理+批發”結合,其中,代理以抽傭為主、批發以賺差價為主。在銷售旅游產品的同時,OTA 也會提供各類旅行活動中必須/可選的服務項目(簽證、保險等),盡管規模相對較小,但盈利能力較強。伴隨服務及社交需求提升,媒體模式也在 OTA 市場中占據一定比例,也誕生了一部分 UGC(User Generated Content)型的在線平臺。

在線旅游(OTA)及旅游產業新模式深度研究
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當前國際主要的 OTA 巨頭基本采用“代理+批發”模式,且多以代理為主。代理模式下,OTA 在每次交易中抽取傭金作為收入,特點在于單筆交易收入低、利潤率高、無存貨風險。批發模式下,OTA 與住宿、交通供應商合作,以固定的配額和價格買斷相關產品,再加價在自己平臺上進行銷售,特點在于單筆收入高、重議價能力、資源掌握強、有存貨風險。

(一)“代理+批發”為主流模式

1、國內龍頭:攜程規模第一,海外市場穩步擴張

攜程全稱攜程旅行網,是中國領先的住宿預訂、交通票務、旅游度假和商旅管理服務提供商。攜程通過移動應用、在線網站以及 24 小時客服中心為休閑和商務旅客提供綜合旅行信息和高效預訂服務。自成立以來,攜程發展迅速,已與國內外 130 多萬家酒店、中國各大航空公司和 300 多家國際航空公司建立良好的合作關系,成為中國最大的酒店住宿整合商和機票分銷代理商。至 2018 年,攜程的 GMV(不含天巡)已經達到 7250 億元人民幣(即 1050 億美元)。

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攜程不斷進行戰略投資和收購,打造完整產業鏈。為提升在中國市場的領先地位、減少價格惡性競爭、提供一站式服務,攜程自成立以來一直關注互補類相關業務的投資機會,主動把握投資機遇,目標成為大中華市場的主要旅游服務供應商。

1)與去哪兒合并,投資同程、藝龍,占據國內 OTA 市場“半壁江山”。2015 年 10 月 26 日,攜程收購去哪兒——百度將去哪兒的股票置換為攜程增發的普通股,標志著攜程正式成為國內 OTA 龍頭,市場份額穩居國內第一。

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2)投資產業鏈上下游,配合戰略加速擴張。攜程一直重視對旅游產業鏈上下游的投資,從上游資源端到相關支持服務均有布局。攜程的投資策略堅持聚焦旅游產業、配合自身戰略方向、優選成長性行業的龍頭標的。通過資本運作與自建手段,攜程目前已經打造出較完善的產業鏈及配套服務,配合擴張戰略發揮較強的協同作用。

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攜程收入持續增長,交通票務占營收主要部分。2010 至 2018 年,攜程收入從 29.81 增至 309.65 億元,CAGR高達 34.56%,其中 2016 年攜程收入大幅提升,增速達 76.61%,主要是由于合并了去哪兒的收入。分業務來看,攜程的交通票務收入和酒店預訂收入增長較快,自 2016 年起,交通票務收入超過酒店預訂收入,成為攜程主要收入來源。

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攜程以代理模式為主,批發為輔,產品開發及銷售費用是主要支出項目。攜程的批發規模較小,營業成本在總成本費用中的占比由 34%(2010 年)降至 22%(2018 年)。在代理模式下,OTA 對自身平臺系統的開發及升級維護、高獲客成本使得產品開發及銷售費用占比持續提升,至 2018 年,攜程的產品開發及銷售費用在總成本費用中占比達到 34%/34%,費率水平為 31%/31%。攜程凈利率在 2018 年時為 18%,最高時超過 40%(2010年),主要在于代理模式的利潤率水平相對較高,但由于 OTA 競爭較為激烈,獲客成本、人工成本等均有所提升,影響了攜程近幾年的盈利表現。但在合并去哪兒網后,盈利水平已經逐漸回升。

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2、國內其他 OTA:同程藝龍轉向 ITA,途牛持續減虧

(1)同程藝龍:借“小程序”突圍,從 OTA 到 ITA

業務互補,協同發展。同為在線旅游 OTA,同程網絡與藝龍均在各自的優勢項目上較為突出,而在對方強勢的領域又涉入較少,因此業務之間具備很強的互補性。合并后,同程藝龍已經成為用戶旅游需求一站式服務的平臺,在國內 OTA 市場上位居第三。

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股東支持構建“護城河”:騰訊帶來低成本流量,攜程共享酒店庫存。1)騰訊給予的流量支持帶來用戶提升。根據協議,同程藝龍在 2021 年 7 月 31 日之前擁有騰訊流量入口的獨家運營權——在微信與 QQ 移動支付界面“錢包”內的“火車票機票”及“酒店”入口。截止 2018 年末,騰訊平臺帶來的月活躍用戶數占比已經達到 80.3%(較上年同期提升 14.7pct),月付費用戶占比超過 90%;2)與攜程的競合關系帶來盈利能力提升。在供應鏈等方面,同程藝龍與攜程展開深化合作。尤其在酒店業務方面,攜程旗下的赫程作為庫存中心,向攜程、藝龍、去哪兒三方提供酒店庫存。至 2019 年 Q1,同程藝龍自身買斷間夜規模大幅下降,其買斷間夜部分的銷售在總間夜銷售量中的占比由 2017 年的 2.8%降至 0.3%。

在線旅游(OTA)及旅游產業新模式深度研究

同程藝龍以代理模式為主,批發業務在攜程共享酒店庫存的背景下占比降低。合并前,藝龍的買斷間夜成本在總營收中占比達到 21.16%,合并后,由于與攜程共享酒店庫存,其成本占比降至 3.58%,扣除交通收入影響后,占比也降至 10.27%。

業務方面,同程藝龍交通貢獻主要增量,傭金率水平實現提升。同程藝龍在 2018 年加速擴張,GMV 達到1315 億元(為攜程的 18%),同比增長 28.5%,整體傭金率約 4.6%。參考 2017 年公司的傭金率,交通及住宿分別為 3.16%、11.04%,通過測算可以看出,同程藝龍 2018 年交通及住宿兩部分業務的實際傭金率均取得了一定提升。從業務結構來看,同程藝龍交通業務增長高于住宿業務。2019 年 Q1,同程藝龍的交通業務營收達 12.59億元,占總營收的 70.6%,其占比較 2018 年度的 61.5%再次提升,表明交通業務實現高速增長。

轉型 ITA,探索 OTA 發展新模式。OTA 當前正在探索發展新生業態模式,同程藝龍借助騰訊的“社交”屬性開始發展“社交+旅游”的 ITA 模式(Intelligent Travel Assistant),即定位為“智能出行管家”。從 OTA 到ITA 最大的突破在于技術升級——由數字化、科技化到智能化轉變。同程藝龍通過“技術+服務”持續優化用戶的出行體驗,通過微信分享等社交玩法打造用戶從預訂到行程結束后的閉環,以實現用戶粘性的提升,當前的用戶留存率已經達到 67%。

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(2)途牛:途牛新階段,迎來盈利拐點

途牛是一家旅游線路和自助一站式旅游服務提供商,為消費者提供由北京、上海、廣州、深圳等 64 個城市出發的旅游產品預訂服務,并提供相應的后續服務和保障。途牛旅游于 2006 年在南京成立,于 2014 年納斯達克上市。途牛在在線旅游市場中主營休閑度假游,自 2015 年 Q4 以來,一直位居中國在線休閑旅游市場份額第一。

途牛產品來源目前分為兩部分包括代理和直采。代理模式通過途牛對上游批發商提供的產品進行篩選、設計,然后打包成自己的產品(即旅游路線),通過自營模式進行線上銷售以賺取傭金。直采模式通過目的地直采然后規劃成旅游線路,自主定價在平臺銷售。產品主要包括:跟團游、自助游、定制服務和景點門票。下游分銷渠道目前主要以線上為主,目前正在大力拓展線下,另外還有會員、企業、銀行及運營商、B2B、電商等渠道。

途牛通過提高產品質量和縮減開支逐步減虧,虧損從 2017 年度的 7.7 億元減少到 2018 年度的 1.99 億元。從 2018 年度的數據來看,公司凈收入達 22.40 億元,小幅增長 2.19%,其主要收入增長是來自于打包游,增長15.2%。在 2018 年內,途牛逐漸減少了在品牌上的無效投放,并對線上、線下與服務體系等方面做了升級改造。因此一定程度上縮減了開支,銷售與市場營銷、運營開支、研發成本均實現降低:銷售與市場營銷費用為 7.78億元,同比下降 13%;研發成本為 3.15 億元,同比下降 41.75%;運營開支為 4.87 億元,同比下降 23.6%。

途牛在旅游產品同質化市場上打造特色競品。途牛主營業務打包游中收入占比最大的是跟游團(含半自助游),其線路包括周邊短線游、國內長線、出境游。由于當前跟團游在出境旅游當中受眾較多,途牛深耕出境游市場,同時通過領先的技術能力及商業模式提供特色定制游服務。在品牌上,途牛一直致力于度假品牌的打造,尤其是通過自身的直采打造的“牛人專線”——聚焦高品質跟團游產品,其高性價比高且真實好評滿意度高達96%。

與其他 OTA 不同的是,途牛專注于旅游線路,其產品結構和盈利模式相對更為單一。目前旅游市場中交通及住宿在交易規模中占據較大比例,途牛雖然擁有直采和代理模式,但是由于線上流量不足,自主定價后的利潤空間不大。在困局下,途牛通過多種手段強化自身競爭實力:

1)開展線下自營店模式,主要解決線上流量短缺問題,同時自營店也可以更好的把控產品質量以及客戶服務體驗。線下門店為途牛擴大的獲客渠道,截至 2018 年 12 月 31 日,途牛已經擁有 509 家自營門市,其中,僅2018 年內就新增 345 家自營門市。

2)消費升級趨勢下,客戶服務質量以及配套服務等備受用戶關注。為全面保障用戶出行體驗,途牛通過“牛跟班”群聊、專屬會員顧問、7*24 小時專業客服等多重方式為用戶提供幫助。其中,途牛已形成“全、快、多、專、保”五大優勢的客戶服務體系,針對航班改簽、接送機更換、在線值機等等常見問題,能做到 97%的電話可在 3 秒內接聽、100%的在線咨詢會在 30 秒內被響應、99%電話在 30 分鐘內回呼、98%的售后訴求可在 2 日內解決等。

3)途牛全球化布局通過不斷增設新的海外目的地服務中心,可以滿足消費者對于旅游的不同需求,并為消費者提供更全面的目的地服務和保障。途牛將自營目的地的服務網絡作為提升客戶體驗的方式,目的地服務中心有助于促進途牛繼續高速發展,進一步擴大市場份額。此外,途牛在其 2018 春季產品發布會正式對外發布“全球合伙人招募計劃”,實現多維度全面拓展目的地服務網絡。

4)途牛推出貴賓室服務、機場餐券、接送機服務、購物折扣券(免稅店)等增值服務。途牛于 2018 年 11月面向所有會員推出的途牛黑卡,囊括全年旅游保險、全品類額外 1%優惠以及繽紛禮券等豐富權益,使用戶出行更為便捷,用戶體驗更佳,有助于提升用戶的粘性。

3、國際巨頭:代理模式顯威,Booking 后來居上

Booking Holdings Inc.(曾用名:Priceline.com Incorporated)是當前全球市值最大的 OTA 公司,于 1997 年在美國創立。在創立之初,Booking(原 Priceline)以獨創的“Name Your Own Price”模式快速獲得用戶群體和行業影響力以切入在線旅游市場,有了一個良好的發展起點,而奠定 Booking 國際巨頭地位的關鍵在于其通過投資收購措施開始的國際擴張。

資本運作助力 Booking 業務快速擴張,六大子品牌各具特色。Booking(原 Priceline)最初提出“Name Your Own Price”模式(客戶反向定價),并注冊專利。但這種定價模式受眾有限——對價格敏感型客戶(25 歲以下青年及 60 歲以上價格敏感人群),而商旅客戶中消費特點及需求呈多元化表現,因此公司的戰略布局需要更豐富的業態模式進行支持,在策略上,Booking 選擇了“廣撒網”、“精品化”的收購投資形式,目前旗下擁有Booking.com、Priceline.com、Kayak、Agoda、RentalCars.com、OpenTable 等六大主要子品牌。

與 Expedia 錯位競爭,Booking 最先布局海外市場,全球化成為其“OTA 第一股”的地位。同在美國誕生,Booking(原 Priceline)成立時間晚于 Expedia,盡管在 NYOP 模式支持下,公司實現了顛覆性發展。但從市場潛在空間來看,對 OTA 依賴較大的是單體酒店,而美國的酒店連鎖化率較高,因此這方面的市場極為有限。相對應的是歐洲亞洲等市場,酒店規模龐大而連鎖化率低,存在更大的發展空間。收購 Booking.com、Agoda.com成為公司國際化的轉折點:1)Booking.com 主打歐洲酒店市場,而歐洲酒店多為單體酒店,2015 時,Booking在歐洲在線旅游酒店預訂市場的份額已經達到 60%;2)Agoda.com 是亞太地區核心酒店預定服務提供商,亞太地區作為新興市場集中區域具有較大的成長性,是集團國際化戰略重要一環。

在持續擴張下,國際化成為營收增長的主要來源。Booking(原 Priceline)的營收在 2018 年時達到 145.27億美元,其中,Booking.com 貢獻達到 76.37%,而在 2006 年時,其占比僅 10.52%,業務結構的大幅調整是公司由 Priceline 改名為 Booking Holdings Inc.的主要原因。

Booking 的業務擴張以代理模式為主,在營收中占比持續提升。2018 年時,Booking 的 GMV 已經達到 927.31億美元,2006-2018 年間的 CAGR 達到 32%,代理業務的交易規模在其中的占比由 65.72%提升至 79.71%。以營收計,Booking 的代理業務在營收中占比為由 19.05%(2016)提升至 77.82%(2018)。

4、以批發為主,Expedia 多元化發展

最早誕生的 OTA 巨頭,Expedia 深耕美國本土市場。Expedia 誕生于 1996 年,起源于微軟推出的為旅游者提供在線查詢和預訂旅游產品的一個網站——Expedia.com,其公司成立在三年之后,同時登陸納斯達克。2002,Expedia 被 IAC 收購并私有化,直到 2005 年重新從 IAC 業務中拆分,同時 Expedia.com 與 Hotels.com、Hotwire、TripAdvisor 一起打包上市。隨后,在 2011 年,Expedia 分拆 TripAdvisor 等旅游媒體業務,以代碼“TRIP”在納斯達克上市,Expedia 體內則留存住宿、交通以及其他度假旅游產品等相關業務。

多品牌、多元化是發展 Expedia 的擴張策略。通過資本運作,Expedia 已經擁有包括 Travelocity、Orbtiz、Hotels.com、Hotels.com 和 Hotwire 等在內的 20 個品牌,分布在全球主流地區、涉及在線旅游整條產業鏈。

Expedia 在 OTA 中規模處于全球領先水平。2018 年時,Expedia 的 GMV 達到 997.27 億美元,其中,核心OTA 業務 GMV 為 803.2 億美元,占比達 80.54%。Expedia 的 GMV 增速慢于 Booking,但 GMV 規模水平更高,近 10 年的 CAGR 達到 16.71%。

Expedia 是當前少有的以批發模式為主的 OTA 巨頭,但其批發占比在持續降低。2018 年,Expedia 總營收已經達到 112.23 億美元,其業務結構逐漸在向代理傾斜。2007-2019 年 Q1 間,批發業務占比由 71.86%降至 53.35%,代理業務占比則由 21.28%提升至 26.29%。

(二)廣告模式走營銷路線

廣告型 OTA 為供應商提供展示廣告服務并收取廣告費用,按收費標準的不同又可細分為按展示付費的CPM、按點擊付費的 CPC、按銷售付費的 CPS 三種。針對攬客需求大的商家,OTA 為他們提供營銷的平臺。模式通過內容、社交分享等聚集大量的流量,成為在線旅游市場的信息分析和共享入口,進而形成聚集效應。該效應下利用廣告展示、內容植入等方式形成旅游服務企業品牌或服務的宣傳推廣,因而以廣告收入為盈利手段之一。廣告業務客戶的主要客戶是航司、酒店、旅行社,廣告業務一般在 OTA 中占比較小,但國內外也出現多家以廣告收入為主的企業。

1、老牌點評網站貓途鷹:從機票比價到散客拼團,擴展市場至行業最細節

(1)轉型之路:首家旅行線上點評網站,現今業務遍布行業

首家旅行點評網站,多年來穩健發展。2000 年互聯網元年,考菲爾創立了貓途鷹網,其本意是將紙質旅行手冊內容轉至線上供用戶瀏覽并收取費用。考菲爾在每篇文章下方加入了一個按鈕,用戶通過此按鈕可以增加自己對文章提到景點或項目的實際體驗,使得貓途鷹成為第一家代友點評與經驗分享功能的旅行相關網站。隨著互聯網產業快速崛起、旅游需求增長,貓途鷹發展迅速,由最初的賣旅游手冊、分享經驗發展到全球規模最大的旅游點評網站。由于貓途鷹最初是作為分享網站上線的,在發展的過程中積累到大量的純粹熱愛旅行的用戶。近幾年,貓途鷹的收入端增長開始趨緩。2018 年,貓途鷹實現營收 16.15 億美元(+3.79%)、凈利潤 1.13億美元。2019 年 Q1,實現收入 3.76 億美元(-0.53%),與上年同期基本持平。

海量產品適應不同消費群體,廣告收入占比過半。不同于最初的盈利模式,貓途鷹如今提供三項主要服務:個人消費者業務、代理商銷售業務和其他業務。個人業務方面,貓途鷹提供從計劃旅行到購買機票,參與散客拼團,甚至投注當地彩票的全過程服務。類似于其他旅行相關網站,貓途鷹也提供代理商銷售服務,從大型 OTA到小型派對策劃,無論規模大小均可方便快速在貓途鷹上線自己的產品。2018 年,貓途鷹 63.78%收入來自其廣告業務,且大部分為點擊收入(CPC 模式)。貓途鷹作為目前全球規模第一的在線旅行點評網站,其展示廣告位可以將相關產品廣告精準投放至正在查看特定旅行項目的潛在消費者;這一優勢使貓途鷹能夠獲取大量的廣告投放收入。其他業務例如平臺收入和新成立的郵輪比價收入亦為公司的發展做出了貢獻,非酒店收入占比持續提升。

發力亞洲市場,貓途鷹深挖全球潛在游客。亞洲作為歐美傳統自由行目的地,平均每年吸引 32%的歐美自由行游客前往。貓途鷹在 2015 年重新布局亞洲旅游板塊,其主要方法包括:1)直接與旅游產品供應商簽訂合同以改變歐美對亞洲旅游市場不規范的固有觀點;2)將傳統散客拼團模式進一步提升為 3-5 客一導游的小團模式,使游客能夠更深入體會當地文化。

(2)占領更大市場:從航司直銷途徑,到線上旅行社

旅游出行市場巨大,貓途鷹深耕數據量化。自 2008 年與 Expedia 分家后,貓途鷹開始運營自己的線上預定平臺。不同于一般的比價網站,貓途鷹自身龐大的用戶點評數據庫能夠滿足數據工程師對航班及酒店的量化分析。貓途鷹在設立預定平臺部門后,成交量逐年提升。

在特定國家進行航空客票預定服務,完全合規并非易事。經過貓途鷹的公關與運作,其預定平臺現在是 IATA(國際航空運輸業協會)一級出票代理平臺。并且其預定平臺還拿下了包括中國民用航空局在內的多國代理資格。貓途鷹完善的代理認證資格,使其在合規層面具有一定的優勢。

目標遠大,多業態并行發展。作為貓途鷹的老東家,Expedia 提供了包括航空、酒店、主題樂園及郵輪在內的一系列旅行服務。但在過去的幾年,貓途鷹除了基本的酒旅業務之外,也在努力向酒店元搜索和即時預訂轉型,推出散客拼團的形式吸引更多的游客參與。除此之外,貓途鷹在線上持續發布榜單、報告等研究成果,在朋友圈、調性相符的 App 以及其他社交平臺做廣告推廣,致力于打造成為出境游的大眾點評。

2、馬蜂窩:UGC 機制下,打造內容核心競爭力

作為 UGC 型平臺,馬蜂窩的核心優勢在于“內容+交易”。馬蜂窩通過打造優質的旅游攻略、游記,助力廣大用戶在行前制定旅游計劃。馬蜂窩通過“旅游大數據”,不僅能幫助自由行用戶制定出行計劃,還可以讓用戶在站內購買機票、酒店、景點、餐廳、游輪以及當地游產品,并確保用戶在任何時間地點都能獲得同步的信息,這種一體化的服務形式為馬蜂窩聚集大量線上流量,奠定其廣告模式的發展基礎。

(1)UGC 模式運營,提供個性旅游選擇

馬蜂窩的攻略引擎和 UGC 的機制是公司核心競爭力。至今,馬蜂窩的平臺上能夠提供全球 60,000 個旅游目的地的交通、酒店、景點、餐飲、購物、用車、當地玩樂等信息+產品預訂服務。尤其在當前個性化旅游成為潮流,對年輕消費者而言,馬蜂窩所提供的海量內容能夠為他們提供各類旅游路線參考選擇。同時,經過大量的用戶自主分享,馬蜂窩平臺上的信息內容不斷豐富和完善,優勢、口碑雙雙加強。

2)攻略分享,撮合交易實現雙贏

馬蜂窩的商業模式:一是將消費決策與在線旅游代理商連接起來,從而收取傭金;二是為旅游機構提供品牌宣傳的平臺。馬蜂窩向用戶提供內容豐富的免費旅游攻略,在獲得流量后向旅游機構提供宣傳的平臺收取相關費用,包括廣告和傭金:1)品牌廣告,國際性的旅游機構像航空公司、國家級的旅游局,或者是景區做品牌的推廣和營銷;2)來自于 OTA 的合作伙伴的傭金,馬蜂窩通過自身的 AI 及大數據算法將個性化旅游信息與來自全球各地的旅游產品供應商連接,使得平臺也能與商家實現良好合作,并從中盈利。

3、窮游:旅行新方式,探索內容變現模式

窮游品牌的網站主要面向以學生、背包客、工薪階層為代表的窮游人群進行宣傳。窮游以價格作為廣告策略最重要的一部分,通過多個方面進行“窮游”的低價宣傳,并加以廣大窮游愛好者的攻略宣傳實施廣告策略。窮游 app 會及時更新國家免簽以及落地簽的政策,及時告知旅游者適合選擇相同類型的在簽證在不同國家或者同一國家不同時間的簽證可以更加優惠。

(1)從社區到社群,窮游的商業價值

UGC(用戶產生內容)方式產生高質量旅游攻略。窮游吸引喜歡窮游用戶,并保持用戶活躍度。窮游的難度在于用最少的錢旅游最多的內容,因此詳盡的攻略是窮游中最重要的部分之一。窮游的閉環打造有助于優質內容生產及提高用戶粘性:用戶在行前通過窮游上獲取旅游攻略或旅游資訊,在行程結束后又回到窮游分享新的攻略或游記。

窮游的用戶基本都有出境游需求,無論是個體用戶價值還是群體用戶屬性,都是目前社區形態里消費價值較高的群體,而這也是窮游核心的價值所在。

窮游以折扣方式獲取商業效應。對于用戶來說,窮游通過團體和量的優勢,為自由行用戶提供優惠的機票、住宿、簽證、租車等自由行周邊的服務產品;對商家來說,窮游通過自身獲取的旅游資訊以及龐大的流量對接,為商家提供廣告和推薦服務。在跟團游方面,窮游網可以對組團的旅行社進行宣傳,將旅行團的尾單通過窮游app 進行宣傳,既保證了旅行團的人員充足又符合窮游 app 本身低價的策略,到達新的城市后,也可以選擇窮游app 中低價一日游的選項找到攻略。

(2)旅游攻略+經歷分享,社區服務獲得盈利

窮游網利用社區吸引用戶體驗產品和服務,后期再回社區進行交流分享,從而促成新的購買。

酒店、機票的預訂傭金:這是網站主要收入來源,不僅提供預訂服務,目前還新增了保險、代辦簽證、租車等服務,多元化的服務內容為公司帶來了流量的增加。酒店預訂無需再平臺預付費,用戶入住客房后向酒店支付房費,由酒店向網站返回一定的傭金。預訂機票則是按照預定量向航空公司收取一定比例傭金。旅游路線預訂差價和提成收入。窮游網以平臺優勢和世界各地旅行社合作,制定特色線路,主要是“機+酒”自由行線路,過程中賺取差價。

窮游自主產品的銷售收入:主要服務與產品提及了“生活實驗室”,包括服飾紀念品周邊等,這其中有自主原創也有和世界潮牌設計師合作的產品,憑借其時尚前衛的個性化商品吸引了不少年輕用戶群體,同時為網站帶來了一定收益。

廣告收入:用戶資源大吸引了不少旅游品牌廣告公司,但為了用戶體驗網站首頁沒有出現太多廣告欄目。因而廣告公司競爭極強,為此給公司帶來了高額的廣告費收入。除此之外,還有一些線下開展活動的相關收入。

三、新模式:沖擊傳統 OTA,飛豬、美團形成有力競爭

(一)飛豬:為商家賦能,在線旅游生態 OTM

1、升級版 OTA 打造旅游 IP

OTM(Online Travel Marketplace,在線旅游生態),可以理解為 OTP(Online Travel Platform,在線旅游平臺)的 PLUS 版本,是對 OTA 的升級。

OTM 是通過搭建開放平臺系統,依靠強大的技術支持、精準的客戶數據分析來提供精準的定制應用,為航司、酒店等入駐商家賦能,最終實現商家產品服務與個人消費、金融支付、信用體系等一起構筑完整的在線旅游生態。該模式旨在實現商家觸達更多用戶的愿望,商家則可以根據自己的優勢在平臺上做銷售、營銷和服務,與消費者展開更積極、頻度更高的交互,提供個性化差異化的服務。

OTM 盈利模式即平臺模式,類似淘寶商城提供賣家和買家交易的場所,一端是各大商家都入住這座商城做生意(B 端),另一端就是客戶前來這座線上商城購物(C 端)。而平臺就通過收取租金、交易服務費、大數據分析服務費等來向 B 端獲取收益,但向 C 端免費。交易越活躍,平臺收入就越多。

2、三層架構賦能,阿里付諸 S2B 實踐

飛豬的 OTM 是阿里在旅游行業的一次 S2B 商業模式實踐。S2B(Supply chain platform To Business,服務于企業的供應鏈平臺),通過 S 端的網絡協同和商業智能實現對 B 端賦能,幫助 B 端合作伙伴在客戶服務和營銷方面提供場景化的支持,同時降低運營成本。而本身帶著互聯網企業強大基因的飛豬,借助阿里巴巴的旅游生態,實現 OTM 對入駐商家(航司、酒店等)的賦能。

大數據整合與加工:阿里的大數據分析技術可以做到,通過數據處理構建多維度 OTM 用戶畫像,從而向商家提供有效的資源整合解決方案。此外,在 OTM 模式下,還可以實現根據不同的使用場景進行定制化的數據加工,向商家提供有力的用戶信息數據支持。SaaS(Software-as-a-Service)軟件即服務平臺:OTM 可以為商家提供 SaaS 服務,甚至根據商家的具體需定制個性化的應用及解決方案,做到實現靈活配置、快速上線和高效響應。對于中小商家而言,不僅能夠節省 IT 設施和應用開發成本,也能通過 OTM 的資源共享和合作伙伴挖掘更多的商業機會。場景應用:在技術支持下,OTM 對商家能夠實現多場景應用的賦能,尤其在雙方進入深入合作后,彼此對業務的了解進一步深化,再通過技術實現精準營銷和為旅客提供一站式服務等方面實現場景應用。

從 B2C 到 C2B 再到 S2B,從 OTA 到 OTP 再到 OTM,標志著我國的傳統的互聯網供應鏈模式在當前信息技術成熟發展下逐步向網絡協同的商業智能模式升級發展。飛豬開放數據和平臺,基于自身優勢資源打造旅游生態,為航司、酒店等平臺入駐商家提供更高效且低成本的營銷方式。

3、多箭齊發,飛豬發力 OTM

飛豬平臺允許商家開設旗艦店,包括:1)國內航空公司和境外航空公司;2)喜達屋、洲際、萬豪、雅詩閣等國際酒店集團;3)提供門票的迪士尼、默林等景點或演藝;4)提供度假線路的旅行社等。

飛豬推出三大舉措賦能商家。品牌號:飛豬的品牌號在功能上類似于微信公眾賬號,以類似“淘寶”的模式為商家打造在阿里巴巴生態下的垂直生態,再結合阿里技術及大數據等方面的優勢,助力商家開拓挖掘更多的創新業務和贏利方向。營銷中心:讓傳統旅游從業人員直接進駐阿里能夠帶來雙重的提升,一方面能夠解決銷售效率問題,另一方面,能夠培養、加強企業的互聯網思維,助力企業的營銷模式創新發展。旅游學院:新旅游學院采用線上線下相結合的培訓體系,同時輔以實戰演練,完成考核即可獲頒能力證書。針對大交通、酒

店、度假三大方向,將平臺工具、規則和玩法更好的幫助阿里集團的合作伙伴了解、學習,賦能合作企業人才梯隊升級。這三大舉措強化了飛豬在線旅游從交易商品到增值服務轉型的差異化發展之路。

對酒店商家,飛豬更推出“未來酒店 2.0”,打造全場景信用消費。不僅包含此前 1.0 時代應用的“信用住”,即芝麻分達到 600 分的用戶先入住后付款,無需擔保零押金,離店時也無需排隊,只需把門卡放到前臺,系統會自動從用戶的支付寶賬戶里扣除房費。飛豬在未來酒店 2.0 中推出了“在線 VR 選房、自助 Ci(Check-in)、智能門鎖及提前在線預約水單發票”等四大服務,同時向平臺商家推出了智慧酒店云,該模塊包括消費者信用體系、行情預測、支付結算、酒店營銷、收益管理等,方便商家選擇及管理。

4、OTA-OTP-OTM 的演變

互聯網時代的到來使得旅游服務搜索和交易環節邁入“在線化”時代,并首先出現 META 即搜索比價模式。進而出現的 OTA 集成交易模式早期比較傳統的在線旅游形態,采用采銷+運營模式,從酒店和航司獲取傭金收入。國外以 Priceline、Expedia 等為代表,國內則是攜程為龍頭。

OTP 模式強調開放平臺業務運作,較 OTA 概念更多了互聯網基因和流量思維,契合當前互聯網時代的消費習慣,在此模式下,平臺邀請航司、酒店、授權第三方代理等旅游上游資源端商家入駐,支持商家獨立運營自己官方旗艦店,通過大量的商家入駐形成流量聚集效應,最終實現流量變現,平臺則會根據交易量的百分比進行抽成,獲得傭金。

OTM 是 OTP 的升級版本,強調生態體系構建,較互聯網平臺模式更加注重線上及線下的互聯互通,飛豬通過線下營銷+線上品牌號,為航空、旅游公司等商家探索出新的業務模式。

5、叫板 OTA,飛豬的差異化之路

(1)背靠阿里,飛豬與生俱來的強大基因

1)多維度消費場景建立起用戶規模優勢。飛豬最大的優勢是阿里擁有超 5 億的海量用戶,可以涵蓋個人及家庭消費場景、金融支付場景、度假場景、B2B 場景等全維度場景。多維度場景也為阿里帶來了更多元的大數據,包括消費者的購買、出行、閱讀行為等,讓用戶畫像更立體精準,對于航企的銷售來講也能更加的精準和個性化。

2)互聯網技術強大支撐后臺運營。在阿里的生態體系下,飛豬能夠為低頻消費的旅游產品提供更多的高頻展示入口,比如淘寶、天貓、支付寶等,來觸達消費者。阿里云、螞蟻金服風控等技術也是一般 OTA 所不具備的。

3)借助天貓雙十一網營銷模式創造佳績。“雙十一”的交易量從 2009 年 5000 萬做到 2017 年的 2135 億,電商的營銷模式助力飛豬業務快速提升。

(2)年輕消費群體,個性化旅游定制

據統計,出境游中 80 后是主力軍,80 年代以后出生的人占整個旅游人數的 61.2%,年輕消費群體以及一些有著年輕消費理念的消費者更傾向于個性定制化的出游。OTM 為商家提供的平臺使商家直接觸達消費者,掌握消費者資料,即可根據消費者需求偏好制定相應的產品服務。

飛豬旅行的用戶年齡段人群占比最大的是 31-35 歲,其次是 25-30 歲,35 歲以下的年輕人占比達到 82.59%。這群年輕人代表了至少 10 年的主力消費人群,因而飛豬選擇以年輕人出境游市場作為突破口,著力于滿足年輕人對于出境旅游的個性化差異化需求,解決他們在出境旅游過程中存在的痛點,實現旅游產業升級。

(二)美團:綜合生活服務 O2O,跨界切入酒旅業務

1、憑團購起家,轉型 O2O 全場景延伸

O2O 模式(Online to Offline,即離線商務模式),是指線上營銷、線上購買或預訂(預約)線下的商品及服務,實現線上攬客聚集流量。在具體操作上,O2O 平臺通過打折(返點、發紅包)、提供信息、服務預訂等方式,把線下商店的可銷售商品及服務的消息推送給線上的用戶并在線上進行交易,從而實現線上流量轉換為線下客戶的目的。

O2O 服務包括團購、外賣、酒店旅游、出行等諸多領域,整體的全場景化和相互聯系日漸緊密。美團點評已形成新到店事業群、大零售事業群、酒店旅行事業群、出行事業部四大業務管理板塊,旗下包含的細分領域分類較多,主要業務的載體為線上 APP 中的子功能或線下的實體店。最初憑借團購網站起家,戰略定位也是基于此,并且在團購領域取得了成功,但團購的模式本質上還是由于移動互聯網快速發展所帶來的商戶與消費者間的資源整合機會,隨著移動互聯網從 2010 年左右迅速爆發到如今幾乎飽和,團購模式也逐漸被淡化。

美團和大眾點評合并后,團購行業開始向 O2O 概念轉型,“去團購化”趨勢明顯。整合資源能力的大幅提升,使得 O2O 巨頭得以全方位、多品類的覆蓋生活服務各個領域,打造線上線下的資源協同全新生態。

2、低成本擴張、高頻消費筑“護城河”

團購業務積累用戶流量,優勢深度嵌入生活服務。目前,美團點評的生活服務類到家業務還包括家政服務、搬家、維修、洗衣、美甲等細分品類,未來有望涵蓋更多生活領域,通過到店、外賣等業務所積攢的流量優勢將深度嵌入到生活服務產品當中,助轉型和業務擴張順利過渡。而美團點評新增加的生活服務在原有流量和資源優勢下迅速占有市場,又會進一步擴大流量和規模優勢,形成馬太效應。

由于前期在上游積累的商家資源和下游積累的用戶資源,美團的團購業務和外賣業務均受益于馬太效應,新業務擴張成本低,但用戶規模提升后,平臺和商家議價能力增強,從而收取更多傭金。此外美團的地推模式提高其在低線城市市占率,并且業務協同降低分攤成本。

T 型戰略高頻交易帶動低頻消費,美團全方位覆蓋生活。整合資源能力的大幅提升,使得 O2O 巨頭得以全方位、多品類的覆蓋生活服務各個領域,打造線上線下的資源協同全新生態。在繼續發展團購業務的同時,向外賣、電影、KTV、酒旅等細分行業拓展,逐步發展成為全場景的本地生活服務平臺。

3、流量托底,酒旅配套進軍大旅游

美團點評的酒店及旅游業務主要通過美團和美團旅行的 APP 為載體,總體服務上與傳統 OTA 的“機+酒”以及旅游產品預訂服務相似。但由于擁有美團和大眾點評所積累的流量優勢,保證其在進軍酒店和旅行市場時具備一定競爭力。

美團利用流量優勢打造 OTA 平臺。美團的大旅游產品將直接與 OTA 巨頭,收購了藝龍和去哪兒的攜程競爭。美團在 2016 年下半年憑借低端團購酒店的優勢和高端酒店品牌相結合打入了線上 OTA 市場,并將酒店產品由中低端逐漸擴展到其他品類。在競爭模式上,攜程更加傾向于傭金模式,通過連接高品質產品和購買力強的中高端人群掌控定價權;而美團更傾向平臺模式,力圖將前期積累的流量優勢和點評社交模式擴展到酒店和旅游業務。在目前攜程已成為行業內絕對霸主的情況下,美團旅行所采取的策略較為靈活,首先力求在攜程統

治的 OTA 行業中生存并站穩腳跟,并通過如低價策略、高端策略,集聚閑散資源、豐富產品呈現形式和接入渠道等方式逐步尋求擴大市占率。

美團尋求將本地場景復制為旅游目的地場景。目前,美團在住宿預訂領域占據前三位,僅次于攜程系,而美團在線旅游業務總體影響力尚欠缺,一方面由于 OTA 市場集中度已較高,另一方面,美團如何將本地場景的消費和生活服務對接到目的地消費上去,是其能否發揮自身優勢獲取旅行產品優勢的關鍵。

以團購優勢切入三四線城市,獲增量紅利。由于美團酒旅業務擴張適逢 OTA 價格戰如火如荼,公司采取不同打法,另辟蹊徑,用自身優勢的團購為核心,切入三四線增量市場,集聚 OTA 競爭當中的閑散勢力,快速增強自身實力,在行業內立足腳跟。

美團與 Booking 旗下 Agoda.com 進行合作,共享酒店庫存,豐富酒店資源,加碼高星酒店。據統計,2016年,美團旅行高星酒店覆蓋超 15000 家,通過美團和大眾點評消費高星酒店用戶超 1000 萬人次,每月新用戶增長占比 60%,年輕群體占比大幅提高,30 歲以下占比 59%。2018 年 8 月,單月入住間夜數超過 2000 萬,而 4月這一數據為 1700 萬。線上酒店每賣出 3 個間夜就有 1 個來自美團旅行。暑期美團旅行國內景點門票交易額突破 37 億。機票、火車票業務自上線截至 9 月初交易額也突破了 100 億,服務人次超過 2000 萬。

美團的酒店戰略為初始時不在傳統的 OTA 市場飽和資源中掙扎,而是以團購優勢帶動低端酒店、切入較少爭奪的高端酒店雙管齊下,迎合青年群體消費習慣和隨著消費升級崛起的休閑度假趨勢;同時公司通過自有民宿品牌“榛果民宿”進軍民宿領域,提前布局酒店領域下一個風口。

美團旅行快速打入 OTA 市場,仍面臨激烈競爭。與其他 OTA 相比,美團旅行在擴張模式上采取“二三四線托底+打通高星酒店”的“三明治”產品模式,一方面搶奪競爭尚不激烈的市場份額,另一方面,也符合高端消費和中低端消費雙重需求。另外,在 OTA 市場競爭中,美團以自身較為熟悉的酒店住宿類產品為切入口,充分發揮對接酒店商家的資源和經驗優勢。未來美團將重點打造出境游、度假游等旅游產品,但由于 OTA 市場集中度已較高,除攜程外前幾名公司份額爭奪激烈,美團作為后入者在該市場發展仍面臨巨大挑戰。

從盈利模式對比上,美團旅行主要側重平臺類收益模式,即主要借助流量優勢,賺取廣告費、服務費等,與傳統 OTA 平臺大量依靠傭金收益的方式區別較大。從短期發展來說,有利于美團在 OTA 市場快速擴張,站穩腳跟。未來預計美團仍將利用自身與其他 OTA 平臺不同的綜合性平臺優勢,吸引更多商家和產品進入,若整合成功,或在 OTA 市場中市占率排名進一步靠前。

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